导读：影响一家企业创新力的，首先是人力资源部的敏捷度和行动力。但随着时代的变迁和治理的变化，人力资源部总给人一种“慢半拍”的感受。当业绩增长空间趋紧，对人力资源的调配与优化、人力成本的调整与管控，才更能体现一家超市企业人力资源从业者的价值与水平。“正常占比在6%左右，低的可以做到5%（2019连锁百强超市是5.4%），高的能到8%甚至更多。

”资深人力资源咨询培训师张涛表现，虽然人力成本占比并不能绝对体现一家超市企业的效益，却是企业人力资源效能的一个直接体现，对疫情当下的超市企业尤为重要。遗憾的是，作为管控超市这笔最大成本开支的人力资源部，往往在企业中只是饰演着一个跑腿、打杂的角色，而对于更为重要的人力资源设置与优化提升，不是无暇顾及就是力有未逮。消费行为瞬息万变、市场竞争日益猛烈，这不得不倒逼零售企业不停提升谋划治理能力，而这些能力的落地最终都要通过一支设置科学、业务过硬、反映敏捷的员工团队来实现。“一定水平上，人力资源从业者就是这样一支团队的缔造者，其水平很大水平上引领或制约着企业团队的整体战斗力。

”张涛说道，这也是他对超市企业人力资源现状的担忧所在。01现状：事情舍本逐末？在恒久深入企业一线举行调研指导基础上，张涛总结出当前零售企业在人力资源方面容易泛起的几种跑偏现象：一是定位问题。在许多超市企业，人力资源部更多负担的是打杂、跑腿、救火的角色。

没有真正发挥出人力资源六大模块对员工团队的培训开发、激励赋能、生长优化等治理方面的效力，更没有到场到企业的战略计划和顶层设计历程中，因此无法紧扣公司战略来举行相应的人力资源计划和日常治理实施。二是专业问题。人力资源从业者基本停留在最基础的人事治理阶段，没有上升到专业的人力资源治理去开展事情。

好比门店的定岗定编，通常是老板说人多了，要减人；而用人部门说人不够，要加人。人力资源部夹在中间，左右为难，只好玩起了平衡艺术和数字游戏。

其基础原因是缺乏科学的定编依据和量化的数据模型，无法用专业尺度模型树立权威，从而提升在组织中的话语权。三是效能问题。

也就是人效的挖掘。充实发挥人力资源部在员工选、育、用、留各环节中的相应价值，选人环节做到与部门或门店现有人员结构的互补，培训环节增强正确引导与职业计划，在实战中资助员工释放最大潜能，构建企业可连续生长的人才梯队。

但现实中，人力资源部另有很大革新空间。好比薪酬绩效方面的事情，许多企业的人力资源从业者将大部门时间和精神用在了统计考勤、核算人为以及过年过节发放种种福利的繁琐事务性事情中，而忽视了如何从员工、部门、门店及公司角度去思考薪酬绩效的结构优化和机制创新，真正发挥出薪酬绩效的激励导向作用。02变化：旧票难登新客船影响一家企业创新力的，首先是人力资源部的敏捷度和行动力。但随着时代的变迁和治理的变化，人力资源部总给人一种“慢半拍”的感受。

针对当前人力资源治理的变化，张涛总结了三个关键点：一是员工年轻化，90、00后逐步成为团队的主力军，针对他们的治理方式更趋向于个性化、多元化和人性化；二是组织扁平化，客观上要求治理层级更少，人力设置更精，相同效率更快，人均产出更高；三是激励合资化，在团队激励方面引进多种合资谋划的机制，从原来对立的绩效考核变为双赢的利润分享，从为老板干酿成为自已干，从打工者变为合资人，从而实现“人人都是谋划者”的全员合资模式。这些变化一定引发企业在人力资源设置治理方面的相应厘革，但这并不是一蹴而就的事。不说企业的机制调整需要一个历程，就连卖力落实调整这些机制的人力资源从业者，也迫切需要增强自身在应对上述变化所需要的思维突破、知识迭代和技术升级。“扁平化组织、合资人机制等，其实这些都是人力资源适应企业生长新需求而做出的探索与实验。

”张涛说道，但差别的企业在详细应用上也需要因地制宜、对症下药，这就对人力资源的业务水平提出了更高的要求。一是在“道”的层面，增强人力资源战略计划能力。包罗人力资源战略舆图制定，组织架构顶层设计，人才盘货与储蓄，企业文化重塑等。

二是在“法”的层面，提升人力资源治理专业能力。好比在招聘面试中如何运用行为面试法，培训体系中如何导入70-20-10模型，薪酬设计中如何运用宽带薪酬，绩效治理中如何构建三维绩效治理体系等。三是在“术”的层面，提高人力资源数据分析能力。

好比人才结构分析，人力效能分析，人事成天职析，员工去职分析等，为科学、高效的人事决议构建数据模型，提供科学依据。无论是在超市企业整体的人力资源计划方面，还是在各模块的详细操作层面，主顾变了、员工变了，企业的人力资源治理模式也必须因时而变。在这些方面，张涛老师经由多年的实战履历积累，总结了一系列人力资源从业人员能力提升的解决方案，尤其在绩效治理方面，其最新开发的“三维绩效治理”体系，将针对零售企业绩效考核存在的痛点和难点，创新性、系统性、针对性的提出解决方案和落地工具。

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