几年前，我在乡镇市场开海尔的冰洗产物的小型综合专卖店。近几年，紧跟海尔推动专卖店转型升级的程序，我对专卖店从店面结构到人员配备都举行了升级，现在，公司在市区有4家海尔直营店，其中3家在建材系统，1家在沿街商圈。紧跟厂家的思路和节奏近五年来，是各品牌对自建渠道都极为重视的时期，专卖店的整体规模在不停提升。

建材专卖店对运营治理的要求很高。海尔总部协助经销商探索专卖店的运营模式。海尔通过网格化治理模式，组织下沉，从大网格到小网格，从市场精致化到治理事情精致化，来自厂家的治理和支持事情很是细致。

好比，红星美凯龙三店的大型旗舰店开业时，海尔公司针对开业运动提供了一系列的支持。作为经销商，只要随着团体的思路和偏向走，历程中泛起一些调整，但偏向是对的，坚持做下去，一定会有较好的收获。

如海尔针对老小区推出的“爱抵家”服务营销模式，基本上呈流程化、模板化，需要选择具备什么样消费能力的小区，配备什么样的产物，与用户交互的语言、行动、流传的图片和视频，入驻小区前的相同计谋，以及毗连用户的数字化营销工具等为经销商提供全套的资料包。正是由于海尔有好的模式，作为经销商不需要投入太大的成本去试错，实质就是在资助经销商降低治理成本，提升赢利能力。轻产物 重服务 坚持就有收获我们的专卖店做“爱抵家”一年多以来，本着以产物为工具，以服务为舞台，以体验界说价值的理念，打造海尔专卖店流动触点，提升消费者的体验营销。

以更贴心，尺度化的服务满足用户对优美生活的需要，通过深入社区，为小区住民提供免费增值服务，开展创意生活交互，充实社区用户的社交生活。如坚持到小区用户提供家电清洗服务，并借助海尔空气洗提供免费洗衣服务、高端衣服照顾护士服务以及衣物精致照顾护士小课堂全流程解决方案，针对用户居家生活中可能遇到的问题，开展知识普及，如厨电防干烧学堂、洗衣机“洗护学堂”、厨电“烹饪学堂”、净水“茶艺课堂”、饮用水宁静学堂等。

2019年年头，福州新交房数量较多，在新交数盘中，包罗有精装房、安置房、毛坯房。我们坚持在小区做“爱抵家”，由于轻产物营销，重口碑服务，以及用户体验，让用户放下了预防心理，对销售的拉动效果更好。

在做精装房的交房现场体验服务时，先相识业主户型，针对差别的户型推荐差别的冰箱、洗衣机、烤箱等产物。家电的设计主要体现为配合水电工做一些简朴的设计。

海尔为专卖店提供了3D设计工具，许多销售人员学习一下就会用，直接兼职做设计师，让用户能够直观地看到解决方案的效果图。销售人员在与业主、装修公司相同时，用专业知识提出合理化建议，最终以一件产物动员整套产物的销售，提前占位，提升客单价。

做精做细用户服务 提升成交率建材系统的专卖店，自然进店客流只能占到销量的20~30%，异业同盟带单和运动发生的销量占整体门店销售的50%左右。但异业同盟运动的频繁，效果也在下降。只有做足做深服务，才气很好的应对进店客流量下滑的趋势。

虽然进店的客户少，但对每个客户都市投入100~120%的精神去服务，从而使得成交率提升到80%。因此，客流是相对的，如何乐成的掌握住准客户，提升客单价，保住自然销量不下滑最重要。

现在许多消费者不是消费不起高端产物，而是愿意在那里消费的问题。我们接待一对年轻的伉俪，原本冰箱的预算是8000元。到门店后，经由伙计对高端产物的演示以及营养康健的对比等服务体验以后，这对伉俪最终购置了一台26000元的冰箱。

提高高端产物的销售占比，通过产物方案的设定，公司还强化培训，让导购员通过好的服务，做好高端产物的销售转化。高端产物对导购员的技术要求也更高。如，导购员要懂烘焙，会用空气洗衣机，才气很自然的引导主顾，与主顾深度相同。

因此，我们让导购员把自己的衣服先拿到店里试洗，通过自身的种种体验找到感受，最终转化为销售能力。专卖店要从谋划产物向谋划用户转型。谋划多年的经销商虽然不缺用户资源，贵在坚持做用户的营销。人都有惰性，习惯了一种服务之后不会轻易更换。

因此，服务是最容易保留恒久用户的手段，能做好服务就能留住用户。现在的消费者对于使用体验的要求已经不仅仅停留在功效层面，还包罗了视觉、听觉、触觉、情绪一系列的综合体验。做零售最终的工具是用户，最终落脚点是服务，无论是创新的模式，还是传统的谋划，都应以用户为中心，以服务为内核，随时随地让消费者体验到达最大化。

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